做強做優做大國有企業需要遵循市場經濟規律和企業發展規律,而如何在追求效率的同時增強國企抗風險能力，走出“一放就亂”“一管就死”的怪圈，則是對改革智慧的考驗。
中糧集團黨組書記、董事長趙雙連日前向《經濟日報》記者表示，作為國有資本投資公司改革試點企業之一，中糧集團堅持放權搞活與科學監管相統一，提出了以放權搞活、提質增效為核心的改革方案；同時伴隨著改革的深入，通過管理創新、制度創新，進行一系列的改革配套，探索完善了具有行業特點、符合中糧實際、適應改革要求的風控體系設計。
增強活力，
下放5類關鍵權力
“放管結合”首先是放，只有充分放權授權，才能帶來活力。
中糧集團緊密圍繞國有資本投資公司定位，把所有權與經營權分開：調整總部的職能和機構，著重發揮資本投資功能，以戰略管控和財務管控為主，對所出資企業履行出資人職責；依據業務聚焦原則，組建了18個專業化公司（平臺），作為資產運營實體核心，對資產運營的盈利回報負責。中糧集團總部不再作為運營的實體而只通過預算、戰略、考核等方式調整專業化公司（平臺）的經營情況。
“專業化公司（平臺）是市場經營的主體，集產供銷、人財物、安全、預算、效益于一體。放權是為了搞活，在放權問題上，總部要解放思想，要敢于放，要舍得放，專業化公司有了這個權，才擔得起責任。”趙雙連表示。
據介紹，目前，中糧集團董事會已將國資委給予集團的18項決策授權進一步分解，向下屬各專業化公司授權。其中用人權、資產配置權、生產和研發創新權、考核評價權及薪酬分配權等五大類關鍵權力將下放給專業化公司,總部主要通過派駐專職董事、監事行使股東權利，不直接干預企業經營決策和業務運營，使之成為市場化主體。
除專業化公司董事長、黨委書記、黨委委員、股權董事和監事、總經理之外的經理人由專業化公司提名任命；集團批復專業化公司年度投融資預算，專業化公司決定投融資及退出項目。集團直接對專業化公司進行業績考核，考核董事長、總經理、集團派出的專職股權董事和監事及管理他們的薪酬。
中糧集團通過充分授權改革等措施，調動了專業化公司（平臺）的積極性。改革啟動以來，專業化公司（平臺）呈現出百舸爭流的可喜局面。有的專業化公司（平臺）在提出降低總部費用的目標之后，不到兩個星期的時間內將8個管理部門變成5個，150人的管理團隊壓縮到100人，年管理成本一項就將減少近2000萬元。
統計顯示，今年1月至8月，在整體市場環境復雜低迷的大背景下，中糧集團主要效益類指標全年預算完成良好，利潤類指標超過全年預算67%的時間進度。
控制風險
建起4條監督線
“放權不等于放手，信任不能代替監督，沒有監督的放權是危險的。國有資本投資公司改革試點須將風險管理放在首位。建立起放權搞活的有效制度保障，平衡好‘放’與‘管’的度，是對中糧集團管理創新能力的考驗。”趙雙連說。
在充分放權的同時，中糧集團總部把控和批準重大問題、重要事項和重點環節，對年度預算實行剛性考核的同時管住投資方向、業務界限和投資底線，建立從總部到專業化公司（平臺）一系列規范管理、有效制衡的治理結構，把加強黨的領導和完善公司治理統一起來，其中一項重要舉措就是建立全新的國有投資公司風控體系，從體制上建立健全“大監督”機制。
目前中糧集團初步形成了“財務監管、審計風控、紀檢監察、董事派駐”4條監督線：財務主要體現運行監督，對所有專業化公司財務實行在線監測、調度、管理；審計主要體現紀律監督，通過立規矩、定計劃、抓培訓、強檢查、嚴評估，對專業化公司進行監管；紀檢主要體現對領導人員和領導班子的監督，盯緊廉潔風險點，加強監督執紀問責；股權董事代表集團行使出資人權利、執行集團決策，反饋專業化公司的重要信息給集團。
這4條線各有側重、形成一體，并通過集團信息系統建設，實現風險監督管理的系統化、智能化、可視化，確保事前事中事后監管能夠跟得上，確保“看得見、管得住、審得清”，確保各專業化公司的權力運行在安全邊界之內。
伴隨生產經營權和職能的剝離，中糧集團原有的職能機構也下沉到各專業化公司（平臺），過去多層次、行政化的監督轉變為伴隨生產進行的專業化、垂直化監督，建立起“接地氣”的全新監管體系。在總部層面，設立審計與法律風控部，由集團董事長直接領導，統籌審計、法律、安全生產、質量安全和風險控制等綜合監督職能。在專業化公司層面，區分大型、中型、小型3類，大型專業化公司紀委書記、審計風控特派員分設，審計、監察部門分設，同時根據職能牽引，設立專業的風控部門、質量檢查部門、安全生產部門。
統計顯示，目前，中糧集團已向18個專業化公司（平臺）派駐專職股權董事，專職股權董事由集團董事會管理，占專業化公司董事會30%的名額，通過完善法人治理結構實現企業決策的科學性。同時在集團設置專門的紀檢監督隊伍，分別向專業化公司（平臺）派出專業紀檢干部和機構，實施全覆蓋的紀檢監察。
在將經營權放到專業化公司（平臺）的同時，中糧還賦予其風險控制的責任。通過一系列的制度，中糧集團進一步明確了總部與專業化公司（平臺）的權責清單，其中集團管資本，構架大的風控體系，管理整體風險，負有監督責任；專業化公司（平臺）管資產，既是經營主體又是風控主體。風控體系的建設工作，將列入中糧18個專業公司（平臺）的業績考核中，建立起一把手抓風險的主體責任，完善法人治理結構、健全董事會，設立風險控制委員會。
“國有資本投資公司改革需要明確出資人權利邊界，梳理并統一各個層級間的責權利，建立健全權責對等、運轉協調、有效制衡的決策執行監督機制，把所有權與經營權分開。概括起來就是3句話，資本交給企業運營，生產交給專業化公司運營，監督交給獨立機構進行。”趙雙連表示，下一步，中糧集團將在實踐中不斷探索“管”與“放”的結合與平衡，探尋遵循市場經濟規律和企業發展規律、富有中國特色的現代國有企業制度，為國企改革貢獻中糧智慧。（經濟日報）
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