江西省建材集團公司（以下簡稱江西建材）近幾年致力于“勞動用工、干部人事、收入分配”三項制度的深化改革，極大地調動了廣大員工的積極性、主動性和創造性，使企業在激烈的市場競爭中實現了跨越式發展，進一步鞏固了在省內行業中的龍頭地位。
近5年來，江西建材工業銷售收入由37億元增加到67.6億元，利稅總額由7億元增加到16億元，累計實現凈利潤30余億元。2014年實現工業增加值24.67億元，同比增長10.44%；2015年1~9月，在全國水泥產量同比下降4.99%、全省水泥產量同比增長0.73%的情況下，仍然實現營業收入39.99億元、利潤2.45億元、工業增加值11.68億元。
明確“三項制度”改革目標任務
江西建材黨委書記、總經理江尚文對中國工業報記者說，江西建材“三項制度”改革從1996年開始起步，因當時條件所限，一直進展不大。2004年公司出現虧損，2005年生產經營一度陷入困境。當時集團只有萬年和玉山2個水泥生產企業，年產量只有230多萬噸，員工卻有4000多人，其中中層以上管理人員160多人，機構臃腫、冗員過多、管理隊伍龐大、平均主義嚴重，使得企業市場競爭力低下。
2005年9月，集團開始了艱難的“三項制度”改革“補課”，達到了減員增效的主要目標，但在制度的完善和機制的建立方面還存在較大的差距，如：當初確定的崗位編制，個別單位有些反彈，人浮于事、消極怠工等現象仍然存在；雖然公司同全體員工簽訂了勞動合同，制定了《用工管理制度》、《薪酬管理辦法》等基本管理制度，但有些地方沒有真正得到有效的執行，特別是對工作懶散、不負責任、長期表現不好的員工，沒有真正建立有效的約束考核機制。另外，隨著經濟社會的變化和企業自身的不斷發展，一些制度或制度的一些條款已經同實際情況不相適應。
2014年5月，江西省國資委將江西建材列為深化“三項制度”改革試點企業，并下發了《關于印發江西省建材集團公司深化“企業內部三項制度”改革試點工作方案的通知》（贛國資改革字〔2014〕7號）。
為此，江西建材確定了本次深化“三項制度”改革的主要目標任務，即進一步提高企業生產經營活力和市場競爭力，建立完善的管理制度和運行機制；堅持市場化導向，消除“身份”差異，建立員工能進能出、管理者能上能下、收入能增能減的機制；完善以勞動合同制為核心，以評價考核、制度約束為主要形式的員工能進能出的用工制度，規范勞動用工行為；在人事制度方面，對各級管理者徹底的去行政化，建立嚴格的考核評價體系，真正建立能上能下的機制；同時，完善以全員績效考核為核心，以崗位績效工資制為主要形式的收入能增能減的薪酬分配制度，并繼續探索股權激勵等分配方式。
漸進式推進“三項制度”改革
中國工業報記者了解到，江西建材圍繞改革的主要目標任務，結合自身實際，充分總結了多年來在推進“三項制度”改革方面的經驗，沒有采取“買斷”、“身份置換”等斷崖式的方式，而是采取了“緊螺絲”、“潤物細無聲”的漸進方式推進改革。
修改完善用工管理制度。新的用工管理制度詳細規定了員工的權利義務、獎懲、休息休假、福利待遇、解除勞動合同條件等，制度的修改完善充分結合了企業的實際情況，具有較強的可操作性。2014年至今有70多人因違反制度、辭職而解除勞動合同，同時按制度招聘了員工120多人，基本上暢通了員工的進出通道。
修改完善薪酬管理辦法。新的薪酬管理辦法規范了員工薪酬結構、薪酬標準和考核辦法，同時重視員工的晉升通道建設，將員工分為管理類、技術類、技能類三個系列，每個系列設立5～12個職級，每個職級設立8～16個薪級。薪酬管理辦法規定了員工晉級或降級的條件、考核方法。根據薪酬管理辦法，公司同所屬企業簽訂責任書，明確薪酬標準、考核指標和考核方式，薪酬同業績緊密掛鉤，使不同部門之間、不同崗位之間收入拉開差距。如2014年主要生產車間員工平均收入約5.5萬元，輔助部門收入約3.5萬元；中控操作員最高收入8萬多元，輔助部門干事最低收入約3萬元。
建立了員工收入同公司利潤同向考核機制，當月利潤虧損，核減員工月收入4%、中層管理人員月收入6%，核減公司領導班子成員基薪的10%；當月利潤未完成預算，核減中層管理人員月收入4%，核減公司領導班子成員基薪的10%；上述兩項累加核減。修改完善企業中層以上管理人員考核辦法。2014年考核辦法重點完善以績效考核為手段的管理人員激勵和約束機制，規定沒有達到公司下達的考核目標，同時綜合考評成績排名靠后的中層以上管理人員給予降職、免職處理。2014年，公司下屬單位溫州萬年青散裝水泥有限公司主要負責人因違法違紀被撤銷職務，萬年水泥廠1名車間副主任、1名職能部門主要負責人因業績考核不合格被降職，贛州公司采取競聘方式，6名普通員工走上中層管理人員崗位，另有2名中層管理人員分別被降職和免職。
2015年，進一步細化考核項目，加大關鍵指標考核力度，對管理人員所在單位生產經營目標完成情況、基礎管理情況以及管理人員個人分管業務情況進行定量考核，對管理人員德、能、勤、廉進行定性考核。單位生產經營目標完成情況、基礎管理情況、個人分管業務情況以及個人德、能、勤、廉情況各占一定權重，構成個人考核成績。對考核成績優秀的管理人員（5%~10%）進行績效懇談，鼓勵自我加壓，再創新業績，并在下一年度時間內上浮工資薪級；對考核成績平庸的管理人員（10%~15%）進行誡勉談話，限期整改，并在下一年度時間內下浮工資薪級；對考核成績差的管理人員（2%~5%）給予降職或免職處理。
實施滾動式的定員定崗工作。多年來一直堅持比照行業先進企業如海螺水泥、上海南方水泥并結合技術進步進行滾動式定員定崗，推行部門精簡和崗位標準化設置。如水泥板塊：2010年定員4705人，2013年在熟料產能增加400萬噸的情況下，定員人數3987人，減少718人。2015年定員3818人，比2013年減少169人，同時全部實行“四班三轉”配置員工。如下屬企業瑞金公司擁有兩條完整的4800噸/日生產線，2010年定員611人，2013年定員492人，2015年定員472人，目前實際人數472人；于都公司擁有一條完整的4800噸/日生產線，于2014年6月投產，定員人數293人，實際人數293人。上述兩個企業的定員定崗標準均在同行業處于領先水平。（中國工業報）
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